Geschäftstätigkeit in Indien: Geduld, Risiko und Anpassungsfähigkeit
Geschäftstätigkeit in Indien erfordert nicht nur Risikobereitschaft, sondern auch Improvisationstalent und viel Geduld. Rund 1.800 deutsche Unternehmen haben Vertriebsniederlassungen und Produktionsstätten in Indien, und beim India Day in Köln tauschten KMU und Konzerne ihre Indien-Erfahrungen aus. Die Veranstaltung wurde zum siebten Mal vom indischen Dienstleister Maier+Vidorno, der Anwaltskanzlei Luther und der Koelnmesse organisiert.
Lokale Märkte verstehen: Die Rolle der Kiranas
Ein freundlicher Empfang sieht anders aus. „Wir mussten Politiker einer Stadt oder eines Bundesstaates davon überzeugen, dass wir die ‚Kiranas‘ nicht mit modernen Handelskonzepten untergraben wollen“, sagt Ivonne Julitta Bollow, Direktorin von METRO. „Kiranas“ sind kleine Läden und Händler, die meist von Familien in allen Städten und auf dem Land betrieben werden und etwas chaotisch wirken, aber überraschenderweise eine riesige Auswahl an Produkten führen. Der indische Einzelhandel ist ohne sie nicht vorstellbar. Mit zwölf Millionen der sogenannten „Tante-Emma-Läden“ decken sie 94 % des Marktes ab, sodass diese Zielgruppe für METRO die wichtigste ist. Um ihre Gunst zu gewinnen, musste sich der Handelsriese mit cleveren Konzepten wappnen. „Wir haben auf unsere Partner reagiert und ihnen dabei geholfen, ihr Sortiment effizient zu gestalten, ihr Geschäft zu optimieren und ihre Produkte zu vermarkten”, sagte die Direktorin für internationale Angelegenheiten im Bereich Unternehmenskommunikation und -politik.
METROs Expansionsreise in Indien
Das Engagement, die Weitsicht und die Geduld haben sich ausgezahlt, und die skeptische Haltung hat sich allmählich gewandelt. Während die Expansion 2003 in Bangalore langsam begann – bis heute wurden 24 Märkte in 14 Städten eröffnet –, wächst das Unternehmen nun schnell. Bis 2020 sollen 26 weitere Filialen eröffnet werden, sodass insgesamt 50 Filialen in Indien verkaufen werden. Laut Business Standard plant METRO Investitionen in Höhe von 230 Millionen Euro. Fast alle Unternehmen müssen Hindernisse überwinden, egal ob sie Neulinge oder alte Hasen sind, wenn sie auf dem Subkontinent erfolgreich Geschäfte machen wollen. Und wenn die vermeintlich letzte Hürde genommen ist, kann man sich einer Sache sicher sein: Es war doch nicht die letzte Hürde.
India Day Köln: Gemeinsame Erkenntnisse aus dem Markt
Die Teilnehmer des gut besuchten India Day in Köln, der vom Indien-Dienstleister Maier+Vidorno, der Anwaltskanzlei Luther und der Koelnmesse organisiert wurde, waren sich einig: Das hohe Wachstum des Kontinents bietet große Chancen, stellt aber die Geduld ausländischer Unternehmer immer wieder auf die Probe. Geschäfte in Indien erfordern Risikobereitschaft und Improvisationstalent. Im Idealfall lässt sich „Chalta Hai” (das indische Konzept, das dem Laissez-faire ähnelt) fruchtbar mit deutscher Gründlichkeit und Qualitätsbewusstsein verbinden.
Indiens wirtschaftliches Potenzial und Verbrauchermarkt
Im Gegenzug bietet die siebtgrößte Volkswirtschaft der Welt ein enormes wirtschaftliches Potenzial. Im ersten Quartal 2017 entwickelte sich Indien stärker als China, und Experten wie die Analysten von Germany Trade and Invest (GTAI) erwarten für 2017 eine Wachstumsrate von 7,2 %, ähnlich wie im Vorjahr. Es wird erwartet, dass Indien, das vom wirtschaftsfreundlichen und reformorientierten Premierminister Narendra Modi regiert wird, China in weiteren fünf Jahren als bevölkerungsreichstes Land der Erde ablösen wird. Bereits heute zieht die Vorstellung von 1,3 Milliarden Verbrauchern Giganten wie METRO, Automobilhersteller wie Daimler, VW & Co, Konsumgüterhersteller wie Beiersdorf und Nivea sowie zahlreiche „Hidden Champions” mit ihren hochspezialisierten Produkten an.
Anpassung an regionale Vorlieben und Lebensmittelsicherheitsstandards
„Mit steigender Kaufkraft steigen auch die Anforderungen. Das schafft Raum für die Entwicklung unserer Zielgruppen, Restaurants und Einzelhändler”, betont METRO-Managerin Frau Bollow. Gleichzeitig steigt die Nachfrage nach einer größeren Auswahl sowie nach hochwertigen und vor allem sicheren Lebensmitteln. Aber die Größe des Landes und seine unglaubliche Vielfalt stellen ausländische Unternehmen auch vor enorme Herausforderungen. Das beginnt schon beim Geschmack. Dass ein Inder aus dem Norden nicht schätzt, was sein südindischer Landsmann auf den Tisch gebracht hat, haben die METRO-Distributoren inzwischen erkannt. „Wir mussten lernen,
Stärkung der Lieferketten und Logistik
Diese müssen jedoch hohen Qualitäts- und Sicherheitsstandards entsprechen, die in einem Land, in dem die Hersteller mit Problemen zu kämpfen haben, in dem die Praktiken in Bezug auf Pestizide, Hygiene und sogar die Aufrechterhaltung der Kühlkette deutlich lockerer sind als im Heimatland, nicht leicht zu erfüllen sind. Aus diesem Grund hat METRO seinen Lieferanten intensive Schulungen angeboten, um zumindest die Kernkriterien der Global Food Safety Initiative zu erfüllen. Frau Bollow berichtete, dass METRO der erste Großhändler in Indien ist, der nach dem Hazard Analysis and Critical Control Points (HACCP) zertifiziert wurde. Das System soll sicherstellen, dass Gesundheitsrisiken vermieden oder auf ein akzeptables Maß reduziert werden.
Eine clevere Strategie bestand darin, die Bedürfnisse in der Logistik anzugehen. Wie bei den Einzelhändlern besteht auch der Lieferantenmarkt aus zahlreichen kleinen Unternehmen. Ihre Logistiksysteme sind oft veraltet, Kühlsysteme fehlen gänzlich. Die verheerende Folge ist, dass schätzungsweise 40 % der transportierten Obst- und Gemüsesorten auf dem Weg zum Kunden verderben. METRO hat daher Sammelstellen für Landwirte eingerichtet, zu denen diese ihre Waren bringen können. Innerhalb von acht Stunden können die Lebensmittel dann in die METRO-Märkte gelangen. Der Landwirt profitiert nicht nur von höheren Umsätzen, sondern auch von besseren Preisen, da er direkt und nicht mehr über die traditionellen Zwischenhändler in Indien liefert.
Auswirkungen der GST und politischer Reformen
Zu guter Letzt erhält er sein Geld sofort als Gutschrift auf eine Pay Direct-Karte, die METRO als erstes Unternehmen in Indien eingeführt hat und die mittlerweile in der gesamten Branche verwendet wird. Darüber hinaus soll die am 1. Juli 2017 eingeführte einheitliche Umsatzsteuer (Goods and Services Tax, GST) das bisher komplexe Kontrollsystem vereinfachen und die Logistik deutlich vereinfachen. Laut Maier+Vidorno wird die GST die Kontrollstellen an den Binnengrenzen des Landes verringern, und Lkw werden sich freier im ganzen Land bewegen können, wenn sie über alle erforderlichen Lizenzen verfügen.
Erfahrungen von KMU: Messen und lokale Präsenz
In der Vergangenheit führten Kontrollen zwischen den Bundesstaaten oft zu erheblichen Verzögerungen. „Dank GST können wir unser Sortiment noch strategischer und länderübergreifend gestalten“, erklärt Frau Bollow und hofft gleichzeitig, dass die Initiative „Invest India“ der Regierung zu einer Beschleunigung der Prozesse in einem Land führen wird, das für seine Bürokratie bekannt ist (METRO muss pro Filiale etwa 30 Lizenzen einholen).
Dass Indien kein Land für schwache Nerven ist, berichtet auch Frank J. Goebbels. Er erinnert sich noch gut an den Vorabend einer großen Messe in der südindischen Stadt Bengaluru. Der internationale Vertriebsleiter der JOKARI-Krampe GmbH erzählte uns, dass die Hallen staubig, schmutzig und völlig chaotisch waren. Er konnte sich unmöglich vorstellen, dass die Aussteller am nächsten Morgen ihre Produkte dem Fachpublikum präsentieren könnten – doch am Morgen war alles aufgebaut.
Messen sind ein wichtiger Bestandteil der internationalen Vertriebspolitik des Münsterländer Spezialisten für Abisoliertechnik, dessen Kabel (die ausschließlich in Deutschland hergestellt werden) weltweit führend auf dem Markt für Kabelverarbeitung sind. Das Familienunternehmen wurde 1949 gegründet. „Wenn wir unsere Werkzeuge an einem Tag 500 bis 600 Elektrikern zeigen können, ist das wesentlich effizienter als eine Geschäftsreise“, sagt Goebbels. Wie METRO mussten jedoch auch KMU erst lernen, wie sie in Indien am effizientesten erfolgreich sein können.
Lokale Partnerschaften und Markteintrittsmodelle
Zunächst wurde versucht, alle Exporte aus Deutschland zu verwalten, doch nach und nach wurde klar, dass aufgrund der Größe und Vielfalt des Landes ein Mitarbeiter vor Ort unverzichtbar war. Durch Kontakte lernte ein Mitarbeiter einen indischen Händler kennen, der seit 30 Jahren ähnliche Produkte wie JOKARI verkaufte. Seit 2015 arbeitet der Händler exklusiv für JOKARI und ist in Bengaluru ansässig, wo er als Mitarbeiter von Maier+Vidorno beschäftigt ist. „Für uns hat dieses Modell den Vorteil, dass wir uns auf unseren Vertrieb konzentrieren können, während Maier+Vidorno uns bei den zahlreichen administrativen Aufgaben wie Reiseplanung, Spesenabrechnung, Verkaufskontrolle usw. unterstützt“, sagt Goebbels.
Da die Werkzeuge in Indien weit weniger bekannt waren als in Europa, musste der Vertrieb von Grund auf aufgebaut werden. „Das ist wirklich harte Arbeit, daher muss der Mitarbeiter seine Zeit sehr effizient einteilen.“ Um den Einstieg in ein qualitativ hochwertigeres Segment zu erleichtern, wurden etwa zehn Prozent der Werkzeuge an die indischen Bedürfnisse angepasst und zu einem niedrigeren Preis angeboten. Goebbels glaubt, dass das westfälische Unternehmen für die Zukunft gut gerüstet ist. „Der indische Markt legt immer mehr Wert auf Qualität und Sicherheit, sodass unsere in Deutschland hergestellten Produkte gegenüber Billigimporten erfolgreich punkten können.“
Langfristiges Engagement: Joint Ventures in Indien
Wie Frank J. Goebbels hat auch Jan-Hendrik Heinen gelernt, mit den Gegebenheiten zu leben und sich auf längere Zeiträume einzustellen, als sein Unternehmen ursprünglich geplant hatte. Der Manager der Krefelder Jagenberg AG weiß, wovon er spricht. Das Unternehmen gründete bereits 1996, kurz nach der Öffnung des Landes für internationale Investoren, ein Joint Venture in Baroda, Gujarat. Heute produziert das Unternehmen Maschinen für die Textilindustrie und für die Beschichtung von Folien für Lebensmittelverpackungen und die Pharmaindustrie. Neben Indien beliefern sie mit einem Exportanteil von rund 70 % auch internationale Kunden. Vertrieb, Service und Forschung und Entwicklung sind ebenfalls in Baroda angesiedelt. Es gibt nicht viele Joint Ventures mit einer so langen Geschichte wie das von Jagenberg. Etwa 50 % aller deutsch-indischen Joint Ventures scheitern innerhalb der ersten drei Jahre, so eine Umfrage von Experten, und nur 5 % überleben länger als zehn Jahre. Damit das Joint Venture erfolgreich ist, ist es wichtig, die Verantwortlichkeiten der Partner von Anfang an zu klären, sagt Heinen, der bei Jagenberg für die Geschäftsentwicklung verantwortlich ist. Um für den schlimmsten Fall oder eine spätere Übernahme des indischen Joint-Venture-Anteils vorzusorgen, empfiehlt er, einen Ausstieg in der Satzung zu verankern.
Viele der Herausforderungen auf dem indischen Markt lassen sich effizient lösen und Probleme vermeiden, indem man von Anfang an die richtige Rechtsform wählt und die betrieblichen und organisatorischen Strukturen klar verwaltet. Darüber hinaus sollten die Erfahrungen langjähriger, auf dem Markt tätiger Unternehmen bereits in der Planungsphase berücksichtigt werden, um kostspielige eigene Lernprozesse zu vermeiden. Jagenberg war ein früher Partner der Initiative „Make in India Mittelstand (MIIM)“ und nutzt das Programm der indischen Botschaft in Berlin, um Wissen mit anderen Investoren auszutauschen. Die Initiative wurde Ende 2015 von Premierminister Modi ins Leben gerufen, um Investitionen des deutschen Mittelstands in Indien zu fördern (sie ist Teil der globalen Make in India-Kampagne).
Herausforderungen bei der Personalentwicklung und Führung
Eine der größten Herausforderungen für Führungskräfte ist die Entwicklung leistungsstarker Teams. Jedes Jahr treten Millionen junger Inder in den Arbeitsmarkt ein, was die Situation verschärft. Jeder ist sehr auf seinen eigenen Vorteil bedacht, und Solidarität und Kompromissbereitschaft sind nicht immer vorhanden. Auch gibt es wenig Respekt für untergeordnete Positionen in Hierarchien. Gleichzeitig herrscht ein starkes Autoritätsbewusstsein. Er hält es daher für unerlässlich, etwaige Nachteile klar zu kommunizieren und Vorschläge zu deren Beseitigung zu unterbreiten. Mit regelmäßigen internen Betriebsprüfungen, einschließlich Schulungen und Coachings, verbessert Jagenberg kontinuierlich die Leistung seiner Belegschaft. Strategisch gesehen ist Indien laut Heinen einer der wichtigsten Produktionsstandorte im Ausland für Jagenberg. „Wir planen, unseren Umsatz in Indien und die Zahl der Mitarbeiter innerhalb der nächsten fünf Jahre auf rund 300 zu verdoppeln.“
Fazit: Schlüssel zum nachhaltigen Erfolg in Indien
Erfolg in Indien kann nur erzielt werden, wenn das Unternehmen mit ausreichenden Mitarbeitern, Zeit und finanziellen Ressourcen in den Markt eintritt und dort bleibt. „Und wer für den lokalen Markt produzieren will, sollte die Anforderungen seiner Kunden sowie die Marktpreise sorgfältig analysieren.“